中国移动如何避免温水煮青蛙成功转型

Q1　整合策略应该如何定位?

就目前中国移动的数据业务发展策略而言，包括两个方面，其中之一将MM依托于WIISE平台作为移动互联全部业务的运作核心，其二则是在各省设置内容基地整合产业链。在我看来，其策略与整合方向无疑是正确的。

但是，作为大趋势下的两个问题值得中移动注意，其一是话音业务与数据业务均衡与取舍，虽然今天话音的利润不断下滑，但是顾及中国的实际国情，我认为语音业务(包括中低速短数据，如SMS等)作为移动运营商的主要杀手收入来源在中国还要维持一段时间。

其二，转型必须结合国家、企业与单位的自身背景与实情，遵循NGN发展的框架目标与方法，创造性地制订自身的应对变革措施，并由实践检验其实际效果与成绩及是否进行新的改进等。

对于任何运营商，包括中国移动，利用收入业务提高ARPU值并非终极目标，如何提高利润才是整合发展的关键。充分利用好未来三年或更多时间，制定好前后向兼容演进的有效务实发展策略，确保其顺利过渡到FDD/TDD-LTE以及LTE-A同步发展和融合之前，依然保持优良利润及利润率与用户为王优势实属关键。

此外，TD-SCDMA(以下简称TD)现有G/T网双网融合状态、其固有的带宽能力与有效终端配套可能会成为中国移动数据业务整合与发展的瓶颈(目前TD过份轻载、数据倾泻G网，已使G网重负不堪，违背初衷)，特别是对大带宽视频类业务。对此，中国移动应以TD为轴心，以自身G网平台优势为基础，依然积极推进双网深度融合并改进全业务环境下的用户体验，力争保持用户与利润的绝对优势及为TD-LTE/LTE-A发展奠定坚实后向基础，这一点成功与否的重要标志即为2G用户快速向TD转网，3G用户雪崩增长;同时，应快速推进TD-LTE规模技术/商用试验与持续创新，以实力与智慧为基础，促进国内与国际直至顺利过渡到FDD/TDD-LTE以及LTE-A同步发展和融合，两者不可偏废，且两手都要硬。另一方面，鉴于802.11x(11n/ac/ad)的既有资源优势及标准化与设备制造和产业发展与运行模式创新改进，对处于带宽弱势的中国移动，WLAN的快速覆盖布局、应用架构创新及其带宽能力支持可能会成为弥补中国移动短板的重要这一问题的解决途径之道。

Q2　风险如何规避?

中国移动研究院陈志刚：满足差异化需求

尽管目前中国移动对数据业务的整合仍处于较为浅层的整合，但是其对于用户感知的提升无疑是巨大的，这是一种符合互联网规则的整合。

由于无论是基地模式，还是运营商的数据业务策略都处于发展初期，没有成熟的思路能够借鉴，现在依旧处于探索阶段。但是在我看来，其中有一种风险需要注意，就是要满足各省对于数据业务的个性化需求。就中国市场而言，一方面其庞大的规模为中国移动带来了巨大的机遇，另一方面则是与此相伴而生的诸多不同。如同样对于农信通业务，在中东部地区可能是对于农业信息的需求，在西部省份则会偏向于畜牧业。

因此，不妨在基地推广开放平台，在负责运营的同时赋予其他省一定的自主权，使其能够快速响应当地的个性化需求。

这其中涉及到了集团层面、基地省份及各实际运作省份的权责分配问题。集团层面要负责业务的整体规划、战略决策;基地省要落实集团公司的指示，支撑好，支撑各省;为各省提供数据业务的服务，为各省提供相关服务保障。

对于MM而言，MM与其他基地的关系是前店后厂、MM作为主要的销售渠道。MM更像是一个大的超市，其他基地省份则更像内容源。MM的整合趋势是对的，但是在我看来，整合后的销售平台并不是只有一个。一站式服务的精髓在于只要在用户能够接触到的点，能够让用户接触所有业务，是全能性，而非唯一性。无论是腾讯还是盛大，无不如此。

Q3　如何面对合作伙伴?

Frost&Sullivan首席顾问王煜全：需要改变心态

随着3G的逐渐普及与全业务运营的逐渐深入，使得围绕运营商的增值业务产业链迅速消亡的时候，一个个人开发时代来临。传统的移动增值业务开发，核心问题是由于操作系统不统一带来的大量适配工作。而iPhone的iOS操作系统和谷歌的Android操作系统帮助开发者解决了适配问题，同时提供了更加强大的开发环境，使个人开发者有了用武之地。

正因为如此，目前的一个趋势在于传统的围绕运营商的产业链逐步瓦解，新的开放的产业链正在形成。过去十年的无线互联产业，基本上等于以中国移动为核心、以移动梦网为代表的移动增值业务产业。但遗憾的是，随着政府对增值业务产业出现的一些问题的零容忍，以及全牌照竞争带来的对话音用户的争夺，源于中国移动的新产业模式需要重新建立。

综合上述趋势，我觉得有两条思路可供中国移动参考。首先是在于中移动自有业务的推广打造上，这应当是一条由中国移动完全掌控的封闭产业链，相关产业链更多的以参与者而非合作者的角色出现。另一条则在于普通业务的推广和开发上，在这一点上中国移动更应该学习Google或者苹果的心态，真正做到平等与各方合作。

在我看来中国移动战略成功的关键因素有以下四点：不做温水中的青蛙、加强社会贡献、真正用户至上、加强长期产业控制力的培养。

Q4　权利如何收放?

独立分析师云晴：平衡集中和落地

目前运营商的数据业务产品开发模式基本上是采用原来梦网业务模式的拓展"一点接入，全网服务"。业务开发和运营省公司可以集中优势资源在少数业务上，发挥垂直方向上的专业优势;而业务使用省份则以较低的门槛接入业务，避免了重复投入的浪费。这种开发模式是有其背景的：首先总部没有生产职能，产品的项目具体落地缺乏落实人员实施;其次数据产品的种类繁多，如果不分散到各省市去做应用试点、试商用，有可能会造成业务压在总部没有及时拓展而错过了产品的生命周期;第三点也是非常重要的一点，各省的发展状况和开发实力不是非常均衡，采用这种模式可以实现“先进省帮带”的目的。然而这种模式也有其不足之处：例如形成马太效应，加剧各省数据业务研发的差距;各省产品线零散而难以形成合力——便于统一宣传、品牌打造、统一营销方案制定等。

德国电信的经验是这样的：电信研究院和顶级学术机构合作，聘请科学家做整个战略端的产品线规划和设计，并储备一些项目池作为可以转换为产品的备选。在此基础上集中研发力量在产品研发和创新中心，集中打造产品，统一推广。这种模式集中化程度非常高，产品线控制的比较短，产品定位清晰而且集中的情况下是非常好的解决方案。目前中国市场的情况是产品多而且杂，很多产品都是在“摸着石头过河”的过程中走向了成功，所以省公司这些“试验田”短期内还是很难从实际上集中。其实目前集团公司这种二级虚拟研发中心，既考虑到了资源的集中整合，又考虑到了产品的地方性落地问题，目前条件下还是比较合理的。

需要避免出现的问题有：1、研究院和基地研究成果和产品研发的脱节;2、将各分公司的业务需求作为基地产品设计的重要输入;3、产品的最终发布、统一包装和品牌设计应该统一完成，全盘统筹考虑;4.对重点产品或者战略性产品，加强产品线的管理。

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